Antes de começar, queria fazer um quiz. Qual das duas é um melhor negócio? Responda nos comentários para fazermos um placar, e depois de ler veja se você estava certo ou errado!
Mesmo tendo feito 2 faculdades e um MBA, sempre procurei fazer algum curso formal todo ano, por acreditar que não dá para parar de estudar. Ter entrado no YPO em 2004, me deu acesso a cursos de curta duração muito interessantes. Um deles foi um curso de liderança super interessante chamado Inside FedEx, empresa que admirava muito e sempre quis conhecer melhor. Achei que por ser concorrente (eles haviam comprado a Rapidão Cometa em 2011) eles poderiam não me aceitar, mas foram super abertos, o que aumentou ainda mais o meu respeito pela empresa.
Nesse curso no ano de 2012, passamos 3 dias dentro da FedEx, fazendo visitas, falando com executivos e professores, com foco em liderança, estratégia e operações. Logo antes de ir para o curso, resolvi dar uma lida sobre a companhia para chegar mais “quente” e aproveitei para também me aprofundar na principal concorrente, a UPS.
Uma coisa logo me chamou a atenção: a Fedex faturava US$42 bi e valia US$28 bi a época, enquanto a UPS faturava US$54 bi e valia US$78 bi. Fiquei chocado com a diferença pois era contra intuitivo pra mim, pois a FedEx, para nós, era mais conhecida e, por isso, apostaria o contrário. Quem não se lembra do filme “O Náufrago” com Tom Hanks e seu amigo Wilson :), onde ele era um executivo da FedEx?
Fiquei com isso na cabeça e decidi me aprofundar pra entender o porquê dessa diferença. Além dos cursos, li livros e artigos sobre as empresas, e indico pra quem tiver interesse em se aprofundar os ótimos livros Big Brown sobre a UPS, e Changing How the World Does Business sobre a FedEx. Imperdíveis pra quem é do setor ou gosta de histórias de negócio.
Indo direto ao ponto, após muita reflexão, seguem minhas humildes conclusões, tentando contribuir para quem pretende montar uma empresa de logística de sucesso (se você é um destes, não deixe de ler o artigo o segredo das melhores do mundo!). Listei 3 pontos que, a meu ver, estão em ordem de relevância inclusive:
1) Network density — nada é mais importante para uma empresa de logística, no meu ponto de vista. Isso significa que quanto mais clientes parecidos você tiver, maior será o valor gerado para os clientes e o network effect (pode ser segmento — saúde, e-commerce, ou perfil de entrega — B2B caixas marrons até 30 kg, por exemplo). Esse fenômeno vale para empresas de logística e também para marketplaces físicos. Ou o que explica o sucesso de 99 taxis vs Easy Taxi (leiam o livro do meu amigo Paulo Veras), ou porque não é fácil para a Amazon bater por aqui Mercado Livre e Magalu? Minha visão: network density.
Não me lembro os números exatos, mas a maior parte do faturamento da UPS vinha dos Estados Unidos (se não me engano cerca de 80% naquele tempo), e no caso da FedEx pouco menos da metade vinha de fora dos USA. Ou seja, a UPS tinha muito mais network density nos Estados Unidos, o maior mercado de ambas, o que a levava a ser mais eficiente e a ganhar mais dinheiro.
Sendo assim, se você tem uma empresa de transportes, entre abrir um novo estado/região, ou ganhar mais share onde você já está (área e/ou perfil de clientes comuns) foque no segundo como regra geral. Como vários amigos donos de transportadora já me contaram, muitas empresas quebraram querendo virar nacional.
2) Modelo de negócio — tem uma frase que aprendi do jeito mais duro na maior crise da AGV em 2011. Cash is a fact, profit is an opinion (caixa é um fato, lucro uma opinião). Olhando para os números, em 2012 a UPS gerou US$7,2 bi de caixa, contra US$4,8 da FedEx. Mas teve que investir em Capex só US$2 bi, contra US$4 da FedEx. Ou seja, não adianta gerar caixa na atividade operacional se você tem que “voltar” tudo ou quase tudo pra sustentar o negócio. O fluxo de caixa livre (olhando o mesmo no tempo com foco no longo prazo) é além da taxa de desconto (que não depende majoritariamente da empresa) as únicas variáveis que importam para se definir o valor de um negócio ao final.
Assim, entre colocar dinheiro em caminhão/armazém ou capital de giro, ou focar em melhorar a experiência do cliente através de terceiros, fique sempre com a segunda opção, via de regra.
3) Perfil de clientes — a UPS nasceu em 1907, e cresceu focando em clientes pequenos e médios (PME), sendo a grande empresa de encomendas para este perfil de cliente. Já a FedEx, que nasceu em 1971, ou seja, muito tempo depois, e teve até então o maior cheque de private equity já feito do mundo, precisava entregar resultado e crescimento rápido.
Assim, focou em grandes contas no início. Isso fez com que ela dependesse muito mais do que a UPS de grandes clientes, que por sua vez tem muito mais poder de barganha e achatam as margens. Small is beautiful!!! Um dos pontos que ficou claro pra mim durante o curso foi a tentativa (e não é fácil mudar o DNA), da FedEx de ir atrás dos clientes PME.
É mais lento e mais difícil o início. Mas, podendo, pense numa estratégia para clientes PME para o seu negócio. Uma vez que dá certo, as bases são mais sustentáveis, e gera-se mais valor.
4) Unificação de hubs — num negócio de margens apertadas, eficiência operacional é tudo. Naquele momento a FedEx tinha 4 unidades de negócios, sendo as duas mais importantes Express (capex enorme), e Ground (uma grande empresa de carga fracionada com operação 100% terceirizada com alto retorno sobre o capital). Qual era o problema? Como uma delas tinha a força de trabalho sindicalizada e a outra não, a FedEx relutava em unir os hubs de Express e Ground, pois isso implicaria em aumento do custo operacional dado a alta relevância do custo de mão de obra no negócio. Ao ter hubs distintos (não sei como é hoje), a FedEx era menos lucrativa, tinha um ROIC pior, gerava menos caixa.
E no seu negócio, você está buscando sempre fazer mais com menos ativos? Tem uma estratégia clara para isso?
5) Cultura de engenheiro vs cultura marqueteiro — pelo que aprendi nos livros e conversas, a UPS era uma empresa muito focada na eficiência operacional, com mentalidade de engenheiros. Havia até um jeito certo para abrir a porta e dar a partida no caminhão que economizava tempo. Já a FedEx era uma empresa fundada por um economista, que tinha uma pegada muito forte de marketing. Claramente também se focava muito em melhoria operacional, mas o estilo de Fred Smith me parecia muito mais voltada para uma pegada comercial do que de eficiência operacional.
Qual é o seu background? Sua empresa tem uma cultura voltada para o lean?
Outros pontos
De todos os negócios da Fedex, o que mais crescia com números melhores era o Ground, que era asset ligth. Assim, minha dica pra quem quer gerar valor é terceirize tudo que puder. Acredite, dá pra terceirizar se você tiver ferramentas, cultura e processos para isso. Muitas empresas de transportes têm sua origem num caminhoneiro que foi crescendo e aumentando a frota. Acredite, é possível atender seus clientes sem ser dono dos ativos. Mas pra isso é preciso muito planejamento e investimento em gente e tecnologia.
Conclusões
E qual era minha visão na época? Que a FedEx estava crescendo mais, e buscando fechar o gap, e que no tempo acabaria se valorizando mais.
Hoje, para escrever esse artigo fui analisar os números. Abaixo um resumo:
E quais as conclusões dos números acima?
De fato a FedEx reduziu o gap em receita (de 28% para 7%) e em Ebitda até superou a UPS. Mas, no final os fatores que lá atrás identifiquei como sendo os mais relevantes ainda explicam o mesmo gap de market cap entre as duas empresas. Isso sem considerar dividendos e recompras, que não fui atrás mas aposto que pelo modelo de negócio dará uma ampla vantagem a UPS.
Ou seja, se você tivesse colocado US$1 na UPS lá atrás, provavelmente ao final com dividendos e recompra estaria em vantagem em relação ao mesmo valor na FedEx. Apesar da FedEx ter melhorado muito em relação a UPS, nestes quase 10 anos, a UPS foi provavelmente um melhor investimento. O que não quer fizer que nos próximos 10 a FedEx não possa virar o jogo.
Se você é um transportador, invista em aumentar a densidade da sua rede (transportar para clientes parecidos na mesma região) e em ter uma operação o mais asset light possível. Isso te levará a gerar mais caixa, que no final é o combustível da geração de valor.
Invista esse caixa no seu negócio, sobretudo em gente e tecnologia, que é o que te fará cada vez gerar mais caixa.
Espero que esse artigo tenha te feito refletir e que possa te ajudar a melhorar o mundo através da logística! Estamos juntos nessa!
Abraço,
Vasco Carvalho Oliveira Neto
